Praca w Polsce i za granicą

wtorek, 2 września 2014

Konflikty w pracy – geneza i porady

Autor: Tomasz Galicki

Dopóty grupa współpracowników zgodnie ze sobą koreluje, dopóty nie zastanawiamy się nad zróżnicowaniem naszych charakterów, życiowych celów i systemów wartości. Wszystko do czasu, aż pojawia się pierwszy konflikt.

Jedną z przyczyn powstawania sporów są wzajemne zależności. Uwikłanie w nie tworzy frustrację, a ta narasta z każdym nowym krokiem… Sytuacja z banku. Kalina pracuje jako konsultantka do spraw klienta. Żeby jej słowa miały potwierdzenie w rzeczywistości (dziewczyna szkoli osoby, które właśnie otworzyły sobie e-konta – tłumaczy, jak korzystać z całego pakietu usług i gdzie znaleźć potrzebne informacje, dotyczące zarządzania własnymi danymi), system operacyjny banku musi działać bez zarzutu. Gdy więc firmowy informatyk nie umożliwi przepływu danych, praca Kaliny ogranicza się do wygłoszenia kilku teoretycznych formułek i deklarowaniu przed klientami, że w inne dni strona banku działa bez zarzutu. Gorzej, gdy informatyk zapewnia Kalinę, że dziś może ona śmiało korzystać z systemu, po czym opuszcza placówkę, kończąc tym swą pracę, a dziewczyna znowu loguje się na nieaktywne konta. Stresów przybywa. Wzajemnych oskarżeń też. Co zrobić w takiej sytuacji zależności?

Ustalić reguły działań, obowiązujące nas oraz naszego współpracownika – informatyka. Jeśli rozmowa jest trudna do zrealizowania, śmiało poprośmy przełożonych o mediacje i o odgórne narzucenie przykazów. Jeśli konto zostało oddane do użytku klientów banku i ma – zdaniem autora programu – działać prawidłowo, to on odpowiada za wszystkie niepodpisane (z winy systemu!) umowy. I to on będzie się rozliczał z braku efektów sprzedaży ofert bankowych. Jeżeli natomiast Kalina spisze wszystkie swoje uwagi co do systemu i następnie przedłoży je informatykowi, otrzymując poprawiony program, a dopiero po tym czasie, przypomni sobie o jeszcze paru koniecznych korektach, wina za brak należytej komunikacji, będzie spoczywać po jej stronie. Bo to ona nie potrafiła zarysować problemu.

Konflikty wybuchają także wtedy, gdy szef zupełnie nie liczy się ze swoimi pracownikami. U Agnieszki w wydawnictwie prasowym, co miesiąc organizowane jest zebranie wszystkich dziennikarek. Kobiety znają się od lat, redakcję swą prowadzą w niewielkim miasteczku, a firmę zarejestrowaną mają pod adresem stołecznego wirtualnego biura. Podczas zebrań, ta sfeminizowana ekipa ma zdecydować, które zdjęcie, przygotowane przez graficzkę, trafi na okładkę pisma. I choć kobiety mają różne pomysły i głosując, zawsze wybiorą jakiś – ich zdaniem – najlepszy projekt, szefowa i tak ma decydujący głos. Nie krytykuje okładki wskazanej przez swoje podwładne, ale też nie sili się na uargumentowanie własnego wyboru. Zdjęcie, które jej tylko się podoba, zazwyczaj wieńczy nowo powstałą gazetkę. – To po co w ogóle są te zebrania?! – pyta Agnieszka, która uważa, że wskazania jej i redakcyjnych koleżanek są bardziej nowoczesne, innowacyjne, ciekawsze. – Szefowa uwielbia kolor zielony i co chwilę dobiera fotografię właśnie w takim odcieniu. Przekonujemy, że czas zmienić okładkową szatę graficzną, że warto zaskakiwać naszych czytelników „świeżym wyglądem magazynu”, ale wiadomo: kto ma władzę, ten ma rację i na nic się zdaje demokracja w firmie.

Jak wybrnąć z takiego impastu? Cóż, szefowa wydaje się być osobą z mocnym charakterem. Jeśli w życiu kieruje się racjonalizmem i wierzy w tabelki, wykresy, wyliczenia, można – za jej zgodą – przeprowadzić ankietę wśród czytelników pisma. Wyjść z sonda przed redakcję i przypadkowym respondentom pokazywać kilka ostatnich okładek gazetki. Spisujmy lub nagrywajmy wypowiedzi subiektywnych odbiorców zdjęć. Pokażmy wyniki badania szefowej. Może zmieni ona zdanie, gdy usłyszy, jak brzmi vox populi i co ludzie sądzą o wiecznie zielonych, dość sztampowych fotografiach.

Wszystkim, żyjącym w konfliktach, życzymy szybkiego rozwiązania sporów i odwagi, by frustrację zwalczać - definitywnie!

Licencjonowane artykuły dostarcza Artelis.pl.

Przyszła mama dzielnie pracuje. Prawa przysługujące kobietom ciężarnym, zatrudnionym na stanowiskach biurowych

Autor: Tomasz Galicki

Oczywiście, można leżeć i czekać na pomyślny poród. Niezagrożona niczym ciąża może być jednak „przynoszona” do pracy. Pod warunkiem, że przyszła mama pamięta o bezpieczeństwie swoim i swojej maleńkiej pociechy.

Promieniowanie, wydzielane przez nasze komputery, mieści się w granicach normy, dopuszczalnej przez ministerstwa zdrowia na całym świecie. Sprzętu elektronicznego nie musimy więc unikać, dobrze jednak nie spędzać przed laptopem więcej niż cztery godziny dziennie. Sam brzuszek można nakryć matą izolującą dopływ szkodliwych fal. A telefony komórkowe, iPhony i inne gadżety przerzućmy do torebki, zamiast obciążać nimi kieszenie sukienki lub płaszcza. Nie jest też wskazane zbyt długie stanie przy maszynie ksero. Głównie z tego względu, że od długotrwałego stania – w ogóle – puchną nogi i bolą plecy.

Kobiety w ciąży powinny mieć w pracy zapewnioną odpowiednią ilość przerw, spożytkowanych na wykonanie ćwiczeń relaksacyjnych, rozciągających mięśnie pleców i ramion, a także pozwalających odpocząć zdrętwiałym kończynom dolnym. Dobrze by stopy, przez cały czas, mieć równo ułożone z linią bioder. W tym celu wystarczy przystawić do biurka dodatkowe krzesło i na nim ułożyć nogi. Nie nośmy też do pracy ściśle przylegających pończoch, utrudniających przepływ krwi. Wskazane są buty na płaskim obcasie, a najlepiej zdjęcie w biurze pantofli – zstąpienie ich wygodnymi balerinkami czy tenisówkami.

Nasz strój i tak będzie się różnił od garsonek koleżanek z biura – pamiętajmy bowiem, że brzuch rośnie i zamiast uciskać go niewygodnym paskiem od spodni, zmieńmy garderobę na przewiewne tuniki czy luźne bluzki. Najwyżej, w okresie naszego „ciężarowania”, nie będziemy zbyt często prowadzić spotkań z klientami. Za to, by pomóc kolegom w tym zadaniu, przygotujmy pełną dokumentację prezentacji i pomóżmy w zebraniu stosownych materiałów.

Ada, współwłaścicielka wirtualnego biura, tak komentuje powyższe pomysły: Kobieta w ciąży może bardzo przydać się w firmie. W tym szczególnym okresie natura obdarza ją wewnętrznym spokojem oraz wyczuleniem na wiele istotnych kwestii, które innym ludziom, w ferworze szybkiego życia, mogą po prostu umknąć. W mojej firmie dziewczyny zwykle pracują aż do ósmego miesiąca. Jeśli tylko mają zdrowie i ochotę, obsługują call center, prowadzą mailowe negocjacje, bądź – za sprawą Internetu – pozyskują nowych klientów. Nie muszą nigdzie wyjeżdżać, wklepywać danych do programów rachunkowych. Powtarzam im też, że w czasie ich oczekiwania na dziecko, najważniejsza jest troska o zdrowie. Nie wygląd wypoczętej, odprężonej ciężarnej, bo o taki efekt trudno, gdy przyszłą mamę męczą nudności lub obawy o przyszłość powiększającej się rodziny. To pracodawca powinien być wyrozumiały dla ciężarnych. Wiem, bo sama jestem mamą i zanim założyłam firmę, zmagałam się z wieloma trudnościami personalnymi, czekającymi młode rodzicielki w miejscu zatrudnienia. Nie poddawajcie się więc i walczcie o swoje prawa! - radzi Ada.

Licencjonowane artykuły dostarcza Artelis.pl.

poniedziałek, 1 września 2014

Mistrzowski coaching, czyli pięć punktów orientacyjnych trenerstwa

Autor: Aleksandra_ W

Celem coachingu jest nie tylko mobilizowanie ludzi do walczenia ze swoimi słabościami, osiągania przez nich świetnych wyników i podejmowania się roli przywódców. Rezultaty współpracy powinny długoterminowo rozwijać zdolności i możliwości, nie jedynie jednorazowo wpłynąć na określoną postawę.

Coaching to droga, nie cel. Droga do wpływania na wyobraźnię, wyznawane wartości czy sposób myślenia podopiecznego. Do wyruszenia w drogę popycha nas pasja, jednakże często potrzebna jest osoba, która swoim zaangażowaniem i zapałem zmobilizuje nas do podjęcia właściwych kroków. Osoba, która nie dąży jedynie do własnego sukcesu, lecz chce mieć udział w sukcesie innych. Możesz stać się taką osobą.

Pięć punktów orientacyjnych coachingu

Jako że coaching polega na pomaganiu ludziom w osiąganiu ich życiowych celów i realizowania aspiracji, trener - mistrz powinien tworzyć wizje i ukształtować wartości dopasowane do danego człowieka. Oprócz tego dąży do dokonania przełomu w osobowości uczestników szkolenia, które pozytywnie wpłyną na efektywność wykonywanej przez nich pracy.

Jak twierdzi Robert Hargrove, założyciel Masterful Coaching Inc., prawdziwym liderom nie wystarcza to, że są dobrzy. Chcą być wspaniali. Kluczem do osiągnięcia szczytu swoich umiejętności jest partnerstwo, polegające na ścisłej współpracy obu stron co najmniej przez rok. Chodzi nie tylko o wyznaczanie sobie celów i opracowanie planu ich osiągnięcia, lecz o rzeczywistą współpracę z innymi. Do wytworzenia odpowiedniej relacji między trenerem i trenowaną osobą, konieczne jest utworzenie silnej więzi, opartej na zaufaniu. Stanie się to jedynie wtedy, gdy trener szczerze pragnie sukcesu swojego podopiecznego i nie ustaje w wysiłkach, by ten sukces osiągnąć. Podopieczny, słuchając uwag trenera i zawierzając mu, otwiera się na nowe możliwości. Mistrzowski coaching zawiera się w „doszukiwaniu w ludziach ich wielkości”. Polega to na stworzeniu przez trenera odpowiednich warunków, by podopieczny mógł odkryć w sobie niezwykłe możliwości, popychające go do tworzenia ambitnych planów długo i krótko terminowych. Każde z tych planów mają swój udział w osiągnięciu sukcesu i doskonaleniu się, dlatego istotne jest tworzenie ich z rozwagą. Doszukując się w ludziach ich wielkości, trener jest w stanie zobaczyć ich możliwości, w rezultacie czego może pomóc w budowaniu wyższego poczucia własnej wartości i wiary w siebie. Wiara w swoje możliwości jest istotnym ogniwem na każdym polu, przekładającym się zarówno na pracę i życie prywatne. Następnym celem trenera jest nieustanne wsparcie przy wyznaczaniu trudniejszych celów, a następnie udzielanie wsparcia w razie niepowodzenia. Popełnianie błędów i drobne potknięcia są nieuniknione, lecz to właśnie zadaniem trenera jest to, by przeprowadzić podopiecznego przez te nieprzyjemne sytuacje, równocześnie okazując mu wsparcie. Rozmowa powinna być kluczem do rozwiązania wszystkich nieporozumień.

Trener wskazuje wizję sukcesu i zachęca do śmiałych działań. Kierując się myślą Arthura Clarka: „Jedynym sposobem określenia granic naszych możliwości jest wyjście poza nie i odkrycie szans, których do tej pory nie dostrzegaliśmy”. Pierwszym krokiem na drodze do wizji przyszłości jest wyznaczenie trudnych i śmiałych celów, zmuszających ludzi do zakwestionowania obowiązujących norm. Niemożliwe? A jednak!

Opracowując strukturę zamierzeń, tworzysz sukces, zaczynając właśnie od wyznaczenia nowych możliwości i odpowiednich warunków ich realizacji. Wielu liderów traci czas i energię zajmując się błahymi sprawami, kiedy to dużo czasu powinni poświęcać na urzeczywistnianie wizji sukcesu. Charyzma, zdolności przywódcze i energia są podstawowymi składnikami potrzebnymi do osiągnięcia sukcesu. Zamiast pytać „Co się nie udało?” zapytaj „Czego brakuje, żeby było lepiej?”. Unikniesz reakcji obronnych ludzi, którzy poczuli się dotknięci twoimi słowami. Zachowaj inną postawę. Stosuj coaching, który mobilizuje ludzi do pokazania, że zasługują na twoją aprobatę. W nawiązaniu do tego, powstał nowatorski system zarządzania ABCD, który polegał na stawianiu ludziom jak najwyższych ocen, nawet na wyrost i zmuszaniu ich do udowadniania, że rzeczywiście na nie zasługują. Badania pokazują, że wyniki przedsiębiorstwa prezentowały się o wiele lepiej niż wcześniej i zaczęto realizować różne strategie osiągania sukcesu.

Jeśli pojawiają się problemy…

Nie ograniczaj swojej wizji, lecz określ się na nowo. To właśnie trener jako pierwszy powinien na nowo ukształtować samego siebie, gdy wydarzenia toczą się niekoniecznie po jego myśli. Jego zadaniem jest także próba stworzenia ludziom nowej przyszłości, która nie byłaby tylko kontynuacją przeszłości. Często ograniczeni, splątani przez elementy przeszłości, nie pozwalamy sobie na zmiany. Jednak to one wyzwalają nową energię do działania i dają siłę do tworzenia innej, lepszej przyszłości. Zmiana sposobu myślenia i pozbycie się starych, niechcianych nawyków to tylko nieliczne z pozytywnych aspektów związanych z podjęciem ryzyka zmian. W odkrywaniu marzeń i zachęceniu do uwierzenia w to, że niemożliwe jest możliwe, pomoże coach. Głoszenie wizji sukcesu idącej w parze ze śmiałym jej realizowaniem jest pierwszym, znaczącym krokiem do zmiany naszej osobowości i rozpoczęcia wszystkiego na nowo.

Kolejnym krokiem jest przesunięcie akcentu z pojęcia „trener” na pojęcie „myślący partner”. Dużo łatwiej przyswoić nowe informacje, umiejętności, jeśli nie odczuwamy przy tym stresu związanego ze sposobem postrzegania danej osoby. Jeśli zamiast trenera - szefa stworzymy obraz partnera - kolegi, nauka przyjdzie o wiele łatwiej. Myślący partner to także uważny słuchacz, tworzący odpowiednią przestrzeń, w której podopieczny, zachęcony do refleksji, może znajdować odpowiedzi na nękające go pytania. Zadaniem trenera jest wydobywanie zalążków myśli i rodzących się pomysłów, zadawanie pytań docierających do sedna sprawy.

Jedną z najczęstszych pułapek, w które niezwykle łatwo wpaść, są schematy myślowe. Często zupełnie nieświadomie w procesie myślenia kierujemy się określonymi wzorcami, co nie wpływa na naszą korzyść. Porównywanie danej sytuacji z inną, w której się kiedyś znaleźliśmy i stosowanie tych samych rozwiązań czy schemat podziału ról, gdzie szef jedynie poprzez stanowisko zawsze ma racje, są krzywdzącymi i niepotrzebnymi schematami, utrudniającymi jedynie kontakty z innymi ludźmi.

Zwiększanie zdolności podejmowania skutecznych działań

Ostatnim już punktem zbliżającym nas do osiągnięcia mistrzowskiego coachingu, jest zwiększanie zdolności podejmowania skutecznych działań. Ludzie cenią sobie coaching, który nie opiera się wyłącznie na teorii, gdyż tę niejednokrotnie samodzielnie trudno wprowadzić w życie. Dlatego też istotna jest umiejętność opanowania praktyki, czyli podejmowania skutecznych działań. Sprawdzianem skuteczności naszej pracy jest to, jakie nasz podopieczny podjął działania. W związku z tym ważne jest, by zakończyć sesję co najmniej trzema ćwiczeniami praktycznymi, które pozwolą sprawdzić, czy przyswojona teoria znajdzie swoje odzwierciedlenie na co dzień.

Oprócz pomocy w wyznaczaniu celów, coach powinien zatroszczyć się o codzienną obserwację swojego podopiecznego, która pozwoli na uczciwe wskazywanie błędów i określanie problemów uniemożliwiających dokonanie zmian. Można zastosować różne sposoby uczenia ludzi podejmowania udanych działań. Najważniejsze z nich to odpowiednie dostrojenie, czyli pomoc w lepszym wykonywaniu przydzielonych już działań. Drugim sposobem może być nauczenie się czegoś zupełnie innego.

Monika Mańka

Licencjonowane artykuły dostarcza Artelis.pl.

Jak nie popełnić biznesowego faux pas? Dress code, body language, savoir-vivre

Autor: Aleksandra_ W

Zasady towarzyskiego savoir-vivre’u w mniejszym lub większym stopniu znamy wszyscy. Nie każdy z nas jednak wie, że różnią się one - często nieznacznie, ale jednak - od reguł grzeczności rządzących biznesem.

Jak zatem wyjść z oficjalnego spotkania „obronną ręką”, zaskarbiając sobie przychylność kontrahentów? Wystarczy zastosowanie się do kilku podstawowych rad.

Dobre pierwsze wrażenie

Przede wszystkim czasy, w których stawiało się na wizerunek twardego, niewzruszonego bez względu na wszystko biznesmena, dawno odeszły do lamusa. Mile widziany w pierwszym kontakcie z potencjalnym klientem czy nieznanym nam przedstawicielem konkurencyjnej firmy jest więc szczery uśmiech. Ogromne znaczenie może mieć także pierwsze wrażenie, jakie wywrzemy. Warto więc naprawdę solidnie przyłożyć się do „odrobienia lekcji”, by uzyskać pożądany efekt.

Kłopotliwy dress code

Schludność, elegancja i prostota - w tych trzech słowach można by zamknąć istotę dobrego biznesowego wyglądu. Dress code w Polsce wciąż jest jednak czymś nowym. Bardzo często ubieramy się intuicyjnie, bez jego znajomości. I nie byłoby w tym zapewne nic złego, gdyby nie fakt, że diabeł tkwi w szczegółach. Dobrze jest więc mieć nie tylko oczywistą świadomość, że połączenie dżinsów i T-shirtu nie zapewni nam sukcesu w biznesie, ale choćby również, że ciemne, stonowane barwy sugerują powagę i prestiż, żywe - pokazują naszą aktywność i świadczą o dynamizmie, a metaliczne – symbolizują bogactwo i przepych. Jeśli firma nie posiada jasno określonych reguł dotyczących ubioru pracowników, za uniwersalne należy uznać spokojne, nasycone kolory (ale uwaga - czarny coraz częściej bywa uznawany za zbyt „pogrzebowy”!). Panom więc proponuje się szare bądź granatowe garnitury, odpowiednio dobrany do nich krawat oraz koszulę, która powinna stanowić najjaśniejszy element całego stroju, paniom - bluzki oraz nie krótsze niż do kolan spódnice lub spodnie w odcieniach brązu, beżu czy szarości. Dopełnieniem kobiecego stroju powinien być staranny, ale subtelny makijaż i fryzura oraz buty z zakrytymi palcami, a nawet odpowiednio dobrany lakier do paznokci - nie ma tu miejsca na ekstrawagancję, podobnie jak wykluczone są zbyt głębokie dekolty czy za krótkie spódniczki.

Bez względu na płeć należy także zadbać o jakość teczek, aktówek, wizytowników itp. Odpowiedni wygląd „biznesowych” dodatków już w pierwszej chwili poinformuje rozmówcę o naszym profesjonalizmie i wadze, jaką przykładamy do swojego image’u.

Czytaj między wierszami

Nieodłącznym elementem porozumiewania się ludzi jest komunikacja niewerbalna. Trudno dziś wyobrazić sobie kogoś, kto nie znałby znaczenia przynajmniej kilku podstawowych gestów ciała. Świadomość, że - często niezamierzenie - przekazujemy rozmówcy dodatkowe informacje i sugestie, jest niezmiernie ważna w biznesie. Może stanowić kluczowy element w uzyskaniu przewagi nad partnerem negocjacji. Warto więc pamiętać o najbardziej popularnych znakach. Stukanie palcami w stół czy biurko pokaże, że jesteśmy zdenerwowani, zaciśnięcie pięści, że nie jesteśmy skorzy do negocjacji, tylko zamknięci. Skrzyżowane ramiona w połączeniu z sylwetką pochyloną do tyłu zakomunikują interlokutorowi, że cechuje nas zbytnia pewność siebie, a unoszenie ramion najprawdopodobniej zostanie zinterpretowane jako zwątpienie. Pomocną pozycją ciała może okazać się natomiast wyraźne zwrócenie się w kierunku partnera - to niewerbalny sposób na okazanie zainteresowania tym, co mówi. Dobrze jest też zapanować nad swoim wzrokiem. Zaleca się stałe patrzenie w oczy rozmówcy - jednak nie w sposób zbyt nachalny, bo może to zostać źle odebrane i spowodować dyskomfort. Z kolei rozbiegany wzrok oznacza lekceważenie, a unikanie kontaktu poświadczy nasze zakłopotanie lub będzie sygnałem o braku rzetelności.

Skuteczny „small talk”

Profesjonalny wygląd i odpowiednie zachowanie - w tym body language - to nie jedyne czynniki, które mogą zaważyć na przyszłości naszych biznesowych kontaktów. Budowanie dobrych relacji zawodowych to także, a może przede wszystkim, rozmowy - również te niezobowiązujące, z angielskiego określane mianem „small talk”. O czym? Zasadniczo: nie o pracy. Jest wiele uniwersalnych tematów, które możemy wykorzystać, rozpoczynając (choćby podczas bankietu) konwersację z klientem czy partnerem biznesowym. Aktualne wydarzenia, fachowa literatura, pogoda - to tylko niektóre z nich. Ważne jest sformułowanie pierwszego pytania lub myśli w taki sposób, by interlokutor miał pole manewru do dalszej rozmowy. Ułatwić kontakt mogą gratulacje z powodu udanego wystąpienia lub inny szczery komplement. Faux pas popełnimy, zwierzając się rozmówcy z osobistych problemów czy narzekając. W trakcie całej, trwającej zazwyczaj piętnaście do dwudziestu minut rozmowy, należy pamiętać o realizacji funkcji fatycznej wypowiedzi, czyli informowaniu partnera, że go słuchamy. Można to zakomunikować, używając zwrotów w rodzaju „ach tak” czy „rozumiem”. Dyskusja powinna zakończyć się podziękowaniem za możliwość jej odbycia oraz wyrażeniem nadziei na ponowienie kontaktu w najbliższym czasie.

Biznesowy savoir-vivre

Zasadniczą różnicą między towarzyskim a biznesowym savoir-vivrem jest pierwszeństwo wieku i płci - w pierwszym przypadku oraz rangi i stanowiska - w drugim. Kontakty biznesowe preferują więc równouprawnienie - docenia się tu nie elementy, na które nie mamy wpływu, ale działania i osiągnięcia, a więc to, na co każdy z nas samodzielnie pracuje. W skrócie zasady dotyczące podawania ręki, zajmowania określonego miejsca przy stole itp. można określić „prawem gospodarza, klienta i zwierzchnika”. Gospodarz nie tylko wskazuje gościom krzesło, ale także jako pierwszy wyciąga dłoń podczas przywitania. Sytuacja ta jednak zmienia się diametralnie, kiedy przypadkiem spotyka klienta, który - jako jego „pracodawca” - tym razem stoi w hierarchii wyżej.

Nieprzypadkowe jest także zajmowanie miejsc w samochodzie. Tu możemy mieć do czynienia z dwiema sytuacjami. W pierwszym przypadku auto prowadzi osoba „z zewnątrz”, niezaangażowana w rozmowy, najważniejsze miejsce znajduje się po przekątnej, z tyłu po prawej. Dalsze to odpowiednio: po lewej, środkowe i z przodu. W przypadku, gdy do samochodu wsiada prezes wraz z asystentem, do dyspozycji zwierzchnika (jeśli nie zarządzi inaczej) z reguły pozostawia się cały tył, a pracownik lokuje się z przodu. Kiedy samochodem kieruje osoba należąca do grupy prowadzącej rozmowy, najważniejsze miejsce znajduje się przy kierowcy. Kolejne są analogiczne do sytuacji poprzedniej.

Diabeł tkwi w szczegółach

Warto pamiętać też o „drobniejszych” kwestiach, które mogą wpłynąć na to, jak zostaniemy odebrani. W trakcie spotkania można odebrać jedynie rozmowę służbową, a nawet w takim przypadku należy mówić stłumionym głosem i możliwie najszybciej ją zakończyć (dobrze widziane jest też wyjście z pomieszczenia na czas konwersacji).

Wizytówki wręczamy wszystkim na początku formalnych spotkań, na konferencjach i podczas bankietów - jedynie tym osobom, z którymi chcemy nawiązać bliższy kontakt. Otrzymanemu biletowi wizytowemu przyglądamy się przez chwilę, po czym chowamy go z należytym szacunkiem do etui. W złym tonie jest bawienie się wizytówką, wyginanie jej itp.

Kieliszki trzymamy za nóżkę, a do szwedzkiego stołu podchodzimy, nie tłocząc się zbytnio i pamiętając, że zapewne jest na nim wiele dań, które nie wyglądają zbyt dobrze na jednym talerzu.

Wyjątek potwierdza regułę

Zasady etykiety biznesowej nie obowiązują w windzie. Aby uniknąć tamowania ruchu, w pierwszej kolejności wsiada i wysiada osoba, która jest najbliżej. Przepuszczenie osoby wyższej rangą jest oczywiście możliwe - jeśli tylko nie stanowi kłopotu - nie wiąże się z przestojem czy koniecznością przesuwania innych.

Bywa, że niektórzy w kontaktach biznesowych kierują się własną, nieco zmodyfikowaną wersją savoir-vivre, uwzględniając chociażby szczególne traktowanie kobiet, tak charakterystyczne przecież dla zasad grzeczności towarzyskiej. Dobrze jest więc czasem dostosować się do sytuacji, w której się znaleźliśmy.

Edyta Możejko

Licencjonowane artykuły dostarcza Artelis.pl.

Konflikt - wyzwanie czy zagrożenie? Cz. 1

Autor: Aleksandra_ W

Konflikty są elementem życia społecznego znanym już od zarania społeczeństwa.

Z punktu widzenia menedżera niezwykle ważne jest, aby wiedzieć czym jest konflikt, jak przebiega proces pojawienia się, narastania i zakończenia konfliktu zarówno z perspektywy konfliktu zachodzącego w małej grupie czy zespole, jak i konfliktów między grupami, w skali całego przedsiębiorstwa. W tej części przyjrzyjmy się zatem bliżej mechanizmom konfliktu dobrze opisanym w literaturze socjologicznej, a w szczególności - charakterystyce konfliktu jako procesu, fazom konfliktu oraz jego psychologicznym aspektom.

Czym jest konflikt?

Potocznie konflikt rozumiemy jako sprzeczne dążenia lub czynności, oznacza on szczególny rodzaj zachowań ludzkich zorientowanych na osiągnięcie pożądanych wartości, statusu, władzy lub dóbr i często także ograniczenie lub wyeliminowanie z tej walki przeciwników. W kontekście budowania zespołu największe znaczenie mają konflikty interpersonalne, tzn. pomiędzy jednostkami, ale koniecznie trzeba mieć także świadomość konfliktów grupowych, na które także narażone jest przedsiębiorstwo, jak np. konflikt między zarządem a pracownikami, pomiędzy członkami związków zawodowych a niezrzeszonymi lub wreszcie pomiędzy poszczególnymi działami funkcjonalnymi w firmie.

Jeśli chodzi o klasyfikację konfliktów, nauka prezentuje różne ich ujęcia i omówienie ich wszystkich przekraczałoby ramy artykułu. Istotne wydaje się jednakże przy rozpatrywaniu konfliktów, przed którymi stanąć mogą menedżerowie, rozgraniczenie konfliktów wg stosunków między podmiotami. Konflikty dzielić się mogą mianowicie na: konflikty oparte na stosunku równości między podmiotami, tzn. na przykład między dwoma pracownikami, równorzędnymi członkami zespołu, oraz konflikty oparte na stosunku nadrzędności-podrzędności, co w środowisku biznesowym oznacza najczęściej konflikt między przełożonym a podwładnym.

Jak powstaje i narasta konflikt?

Trzeba sobie uświadomić, że każdy konflikt przebiega z reguły w kilku etapach. Pamiętanie o tym podziale pozwala później na analizę całego konfliktu pod względem czynników, które powodują wybuch konfliktu, tych które wpływają na jego przebieg, aż wreszcie prowadzą do jego wygaśnięcia. Teoria konfliktu wyróżnia sześć etapów, które omówimy poniżej.

Pierwszym etapem konfliktu jest pojawienie się w stosunkach międzyludzkich sprzeczności. Chodzić tu może o odmienne cele, interesy, dążenia i tym podobne kwestie, które leżą u podstaw każdego konfliktu. Konflikt może opierać się o ograniczone dobra, jak np. finansowanie jednego z dwóch konkurencyjnych projektów rywalizujących zespołów, lub pomiędzy pracownikami, których cele, nawet jeśli są odmienne, stoją w sprzeczności.

Drugim etapem konfliktu jest pojawienie się napięcia, przejawiające się m.in. frustracją czy poczuciem zagrożenia. Napięcie to powoduje narastanie barier między ludźmi, zmienia się także natura stosunków między stronami konfliktu, współpracę zastępują postawy konfliktowe.

Sprzeczności i napięcia prowadzą do ostrych podziałów, które w konsekwencji uniemożliwiają współpracę. W tym etapie dominuje uprzedzenie, niechęć czy nawet wrogość. W kolejnym etapie jedna ze stron podejmuje walkę, co może być rozumiane jako jawna lub ukryta agresja, ale dotyczy wszelkich działań, które mają na celu rozwiązanie powstałych sprzeczności, osiągnięcie celów leżących u podstawy konfliktu i wyeliminowanie przeciwnika.

Piąty etap obejmuje dążenia do zakończenia konfliktów. Przyczyny zakończenia konfliktu mogą być różne i może być to rzeczywiście zwycięstwo jednej ze stron, ale także dążenie to może być wynikiem negocjacji i kompromisu lub być spowodowane wyczerpaniem wszystkich uczestników konfliktu.

Często można popełnić błąd polegający na tym, iż przy rozwiązywaniu konfliktów pomija się szósty etap. Otóż w świadomości uczestników konfliktu utrzymują się jeszcze przez jakiś czas uprzedzenia i urazy z okresu konfliktu. Może to prowadzić do ujawnienia się nowych problemów, postaw agresywnych i ostatecznie kolejnego konfliktu.

Konflikt niszczy czy buduje?

Poza socjologicznym ujęciem konfliktu, które koncentruje się na makrokonfliktach pomiędzy dużymi grupami społecznymi, nawet bardziej istotne dla codziennej pracy menedżera jest podejście psychologiczne i psychologia konfliktu. Wg czołowego badacza tej dziedziny, M. Deutscha, konflikt pojawia się, gdy jest jakieś dobro, które nie może być w posiadaniu wszystkich, którzy doń pretendują. Konflikt jest impulsem do walki o to dobro, a rezultatem takiej walki są szkody dla drugiej strony. Mówić można wówczas o konflikcie destruktywnym. Ludzie starają się unikać tego typu konfliktów i ich konsekwencji, poszukując innych rozwiązań - kompromisów i negocjacji, ustępstw lub zwiększenia ilości konkurencyjnego dobra. Taki konflikt nosi miano konstruktywnego.

Rozwiązanie konfliktu destruktywnego polega na zniszczeniu jednej, a czasem nawet obu stron. Ma on również tendencję do rozrastania się, obejmując nie tylko coraz większą liczbę uczestników, ale również sprawy większej wagi. Im bardziej podstawowe racje i interesy wchodzą w grę, tym silniejsze są jednocześnie odczucia odnośnie konfliktu. Ponadto, charakterystyczne dla uczestników tego typu konfliktów jest bezwzględne przekonanie o własnej racji, wyolbrzymienie zalet własnej strony i sposób postrzegania przeciwnika jako pozostającego w błędzie. Obraz taki jest kształtowany wyłącznie przez uczucie wrogości. Pojawienie się konfliktu destruktywnego wymaga możliwie szybkiego podjęcia działań zmierzających do jego rozwiązania, gdyż pozostawienie spraw swojemu biegowi potencjalnie może spowodować straty nie tylko dla uczestników konfliktu, ale dla całego przedsiębiorstwa.

Jak walczyć z konfliktem?

Jak widać konflikt, tak szeroko obecny w życiu codziennym, jest obiektem zainteresowania wielu badaczy z dziedziny socjologii i psychologii. W następnych częściach cyklu przyjrzymy się bliżej konkretnym przyczynom pojawiania się konfliktów międzyludzkich, szczególnie uwzględniając specyfikę budowania zespołu, jego funkcjonowania w środowisku biznesowym, a także spróbujemy odpowiedzieć sobie na pytanie, jak można rozwiązywać konflikty, gdy jakiś już się pojawi.

Andrzej Pańkowski

Licencjonowane artykuły dostarcza Artelis.pl.